Em evento da CNC, Diego Barreto, presidente do iFood, explicou como empresas podem se preparar para mudanças tecnológicas aceleradas, equilibrando eficiência operacional, experimentação e desenvolvimento de novos negócios, na chamada ambidestria corporativa
Compreender os ciclos de transformação tecnológica e desenvolver capacidade para reagir a mudanças cada vez mais rápidas são desafios centrais para as empresas que desejam permanecer competitivas. Esse foi o ponto de partida da palestra de Diego Barreto, presidente do iFood, no Tech Day 2026, evento promovido pela Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC).
Com o tema “Tecnologia e dados na transformação dos negócios e construção de uma nova economia”, o executivo apresentou reflexões sobre a evolução das tecnologias, seus impactos na sociedade e a necessidade de adaptar modelos de gestão para aproveitar oportunidades. Após mais de dez anos de construção do negócio, Barreto compartilhou aspectos da trajetória do iFood e de sua cultura organizacional, destacando a importância de combinar visão estratégica, agilidade e disciplina na execução.
A apresentação foi organizada em torno de dois conceitos principais — ciclos e velocidade — e avançou para os impactos dessas transformações nas organizações, a ambidestria corporativa e as práticas de gestão adotadas pelo iFood.
Ciclos tecnológicos e destruição criativa
Para explicar como as tecnologias transformam a economia, Barreto recorreu às ideias de Nikolai Kondratiev e Joseph Schumpeter, além dos estudos de Carlota Pérez sobre as revoluções tecnológicas. A perspectiva apresentada considera que as grandes mudanças não acontecem de maneira linear: elas passam por etapas de desenvolvimento, expansão, transformação e maturidade.
“Quanto mais a gente conseguir enxergar a criação de uma tecnologia capaz de mudar a forma como a gente trabalha, como a gente se relaciona, como a gente vive, mais progresso a gente gera”, afirmou.
Com base no modelo de Carlota Pérez, o executivo descreveu cinco momentos dos ciclos tecnológicos: surgimento, frenesi, ponto de virada, sinergia e maturidade. No início, uma nova tecnologia começa a ganhar forma e atrair interesse. Em seguida, o entusiasmo e os investimentos podem crescer rapidamente, criando condições para bolhas financeiras. O ponto de virada marca uma transformação mais profunda da sociedade, enquanto a fase de sinergia corresponde à disseminação dos benefícios da inovação.
“A sinergia é esse momento em que a penetração da tecnologia vai acontecendo, e ao longo do tempo todo mundo vai se beneficiando, a vida vai melhorando, as empresas ficam mais produtivas, mais empregos são gerados, até que retornemos ao fim do ciclo”, explicou.
Ao abordar a inteligência artificial (IA), Barreto a apresentou como parte da busca por uma nova tecnologia capaz de modificar a maneira como as atividades são realizadas. “A Inteligência Artificial é uma tentativa, dos últimos 20 anos, de descobrir uma próxima tecnologia que nos leve a uma outra forma de fazer as coisas”, declarou.
A reflexão sobre os ciclos foi associada à história das revoluções industriais e à ideia de destruição criativa: o surgimento de novas tecnologias modifica estruturas existentes, cria oportunidades e exige que empresas e trabalhadores se adaptem.
A velocidade das mudanças e os limites das projeções
O segundo eixo da palestra tratou da aceleração tecnológica. Ao mencionar a Lei de Moore, que descreve historicamente o aumento da capacidade de processamento dos computadores, Barreto argumentou que os ciclos de transformação vêm ocorrendo em um ambiente de aceleração contínua.
“Temos ciclos, com a velocidade acelerando. É assim desde o começo da história do mundo”, afirmou. Em seguida, reforçou: “O mundo funciona em ciclos, existe um processo de aceleração dentro de todo ciclo, em função do avanço da capacidade computacional.”
Na avaliação do executivo, compreender esse movimento é fundamental para a liderança empresarial. As organizações precisam identificar em que momento do ciclo estão e se preparar para transformações que podem alterar mercados, processos produtivos e modelos de negócio.
Ao projetar o cenário para a próxima década, Barreto mencionou tecnologias como computação quântica, modificação genética e drones. Para ele, essas iniciativas representam possíveis pontos de inflexão tecnológica, capazes de gerar impactos comparáveis aos de grandes invenções do passado, em referência ao que chamou de novos “momentos Gutenberg”.
O desafio, segundo o presidente do iFood, está na tendência humana de interpretar o futuro a partir das experiências anteriores. “A intuição humana é construída para mudanças graduais – a tecnologia avança exponencialmente”, observou.
Essa diferença entre a percepção humana e o ritmo tecnológico também aparece no planejamento empresarial. Projeções construídas exclusivamente com base no desempenho passado podem subestimar mudanças e limitar a ambição das organizações. Em vez de apenas extrapolar resultados anteriores, Barreto defendeu a criação de uma estrutura permanente de inovação, com capacidade para experimentar, rever prioridades e responder a oportunidades inesperadas.
O impacto nas organizações e a necessidade de adaptação
A dificuldade de acompanhar os ciclos tecnológicos pode comprometer a longevidade das empresas. Barreto apontou obstáculos como resistência cultural à inovação, ausência de foco estratégico, limitações operacionais e baixa diversidade como fatores que dificultam a adaptação.
Ao apresentar dados sobre a trajetória das empresas que compõem o S&P 500, índice do mercado acionário norte-americano, o executivo chamou a atenção para a redução da permanência média das organizações entre as maiores companhias. A mensagem foi que a capacidade de se adaptar às transformações se tornou um fator decisivo para a continuidade dos negócios.
“As pessoas não têm mais a capacidade de reagir ao ciclo. Você deve estar preparado para o ciclo ou liderando o ciclo”, afirmou. Para enfrentar esse cenário, Barreto apresentou a ambidestria corporativa, conceito associado aos estudos de Charles O’Reilly, como uma alternativa para conciliar diferentes necessidades dentro de uma mesma organização.
A proposta consiste em manter, simultaneamente, a eficiência das operações existentes e a busca por novas oportunidades. De um lado, estão a execução, as previsões e o planejamento; de outro, a pesquisa, a experimentação, a aprendizagem e a capacidade de mudar de direção quando necessário.
Na prática, isso significa aprimorar produtos e processos que já funcionam sem deixar de investir em soluções capazes de abrir novos mercados. O executivo citou IBM e Microsoft como exemplos de organizações que buscam combinar transformação e inovação com eficiência operacional.
A ambidestria permite que as empresas aproveitem os benefícios de tecnologias já consolidadas e, ao mesmo tempo, participem da criação de novos ciclos de desenvolvimento.
O modelo de gestão do iFood
Ao apresentar a experiência do iFood, Barreto destacou a importância de reconhecer a complexidade da realidade e evitar a falsa impressão de que o crescimento empresarial acontece de maneira linear e previsível.
“A gente admite como a vida funciona”, afirmou. A ideia foi ilustrada por uma representação do desenvolvimento profissional e empresarial como um caminho irregular, com avanços, obstáculos e mudanças de direção, em vez de uma sequência simples de etapas.
Nesse contexto, o executivo resumiu um dos princípios culturais da empresa: “Seja brutal com os fatos, nunca com as pessoas.”
A orientação reflete uma abordagem de gestão que privilegia a transparência, a análise objetiva dos resultados e a disposição para corrigir rumos. Para Barreto, reconhecer problemas e limitações é mais produtivo do que sustentar uma percepção artificial de segurança ou insistir em estratégias que não apresentam os resultados esperados.
Ao explicar o que contribuiu para tornar o iFood cem vezes maior, o presidente destacou quatro elementos: modelo de gestão, pensamento de ecossistema, inovação rápida e cultura organizacional.
Um dos pontos centrais é a flexibilidade na alocação de recursos. Segundo a abordagem apresentada, planejamentos orçamentários rígidos, definidos no início do ano e mantidos independentemente dos resultados, podem reduzir a capacidade de reação. A alternativa é acompanhar o desenvolvimento das iniciativas, ampliar os investimentos no que funciona e interromper ou redirecionar recursos quando uma experiência não demonstra potencial.
Essa dinâmica depende de uma cultura que permita testar hipóteses, aprender com os resultados e rever decisões sem perder de vista a eficiência e a rentabilidade.
O modelo também se apoia em quatro práticas: equilibrar processos e complexidade por meio da ambidestria; estimular conflitos produtivos, com transparência e abertura à discordância; encarar os fatos com coragem; e priorizar o que gera mais resultado, com base no princípio 80/20.
A proposta é tornar a organização capaz de lidar com diferentes cenários, sem transformar processos internos em obstáculos à inovação.
Experimentação, aprendizagem e escala
Na etapa final, Barreto detalhou como a inovação pode ser incorporada ao cotidiano das empresas. Para ele, novas soluções não precisam surgir prontas ou em grande escala: podem começar com experimentos simples, destinados a verificar se uma ideia resolve um problema real.
“A inovação começa simples e porca, faz-se a forma mais básica, para que seja possível escalar”, afirmou.
O processo envolve desenvolver uma versão inicial, testar a solução com públicos ou em localidades específicas, observar os resultados e identificar o que o executivo chamou de “efeito wow” — o sinal de que a iniciativa tem potencial para gerar valor significativo.
Quando os resultados são positivos, a experiência pode ser ampliada gradualmente, com novas validações antes de receber investimentos maiores. Caso contrário, a empresa precisa estar preparada para aprender com o teste, abandonar a iniciativa ou reformulá-la.
Barreto ressaltou que esse processo pode exigir tempo. Algumas ideias passam por anos de experimentação antes de encontrar uma aplicação bem-sucedida e alcançar escala. Por isso, a inovação exige disposição para lidar com tentativas malsucedidas sem perder a capacidade de identificar oportunidades promissoras.
A mensagem final da palestra foi a de que inovar não significa abandonar a eficiência, mas desenvolver mecanismos para que ambas avancem juntas. Em um ambiente de mudanças tecnológicas aceleradas, empresas preparadas para experimentar, aprender e realocar recursos podem responder melhor aos ciclos econômicos e tecnológicos, contribuindo para a construção de novos modelos de negócio.
